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 【世界文化遺産・姫路城】         このブログは松寿会阪神地区会員の皆さんの情報交換・連絡用です。投稿にはIDとパスワードが必要、管理人までご連絡ください。


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カテゴリ:パナソニック( 212 )

「ES吹奏楽団」と「三木ウィンドフイルハーモニー」との
コラボ演奏会が4/30(日)に開催されます。
ESの実力は折り紙つき、最高のコンサートホールで
最高の音を楽しみませんか。  大阪市 横山

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by syojyu-hansin | 2017-03-28 20:53 | パナソニック | Trackback | Comments(0)
第83回 全日本9人制バレーボール総合女子選手権大会」の決勝戦が1月26日(月)に大阪市中央体育館(大阪市港区)で行われました。パナソニックESブルーベルズ(大阪)対
富士通テン(兵庫)の2年連続同対戦カードとなった決勝戦は、パナソニックESブルーベルズが、ストレート(21-15、27-25)で勝利し、2年連続4回目の優勝を果たしました。
                          大阪市地区 hiroyoko21
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by syojyu-hansin | 2015-01-27 21:45 | パナソニック | Trackback | Comments(0)
パナソニックはきょう、2015年度の新卒採用計画を発表しグループ全体で、14年度と比べて2倍の700人を採用するとしました。個性的な人材を採用する「型破り選考」などを導入し独創的な商品を生み出す人材の獲得を狙います。巨額の赤字が続いたパナソニックの2014年3月期の連結決算は1,000億円の純利益を確保する見通しで、積極採用の方針に転じました。
                                                                            byTVtoukyou

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by syojyu-hansin | 2013-12-18 15:49 | パナソニック | Trackback | Comments(0)

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パナソニック株式会社のR&D本部 先端技術研究所 グループマネージャーである山田由佳氏が日経BP社『日経WOMAN』が主催する「ウーマン・オブ・ザ・イヤー2014」のリーダー部門を受賞し、2013年12月6日、東京の六本木アカデミーヒルズにて表彰式が行われました。

ウーマン・オブ・ザ・イヤーは、日経WOMANが1999年から毎年実施しており、
(1)働く女性のロールモデルを掲示
(2)組織の中に埋もれがちな個人の業績に光を当てる
(3)活躍した女性たちを通して時代の変化の矛先をとらえる
という主旨のもと、「リーダー」「ヒットメーカー」「キャリアクリエイト」の3部門で、各業界で活躍した働く女性を表彰しています。

今回、「リーダー部門」を受賞したR&D本部 先端技術研究所の山田由佳氏は、8年前(2005年)にエコマテリアル研究グループのグループマネージャーに就任。世界最高性能を達成した「人工光合成」(2012年7月発表)、および世界初「熱発電チューブ」(2011年6月発表)の研究開発を成功に導いたリーダーとして評価されました。

若手技術者から発案されたこの2つの技術は、責任者である山田氏が後押しする形で検討を進め、プロジェクトチームを編成。若手技術者たちのさまざまなアイディアを実現するべく、山田氏はメンバーに助言をし、試行錯誤しながら研究を推進、社内外での交渉にも尽力し、開発発表に至っています。

■「人工光合成」と「熱発電チューブ」について
「人工光合成」とは、これまで不要なものとして排出されていた二酸化炭素を原料として、太陽光のみで二酸化炭素と水から有用な有機物(化学原料、燃料など)を植物並みのエネルギー変換効率の0.2%で生成することが可能となった技術。

一方、「熱発電チューブ」とは、工場や車、家庭など至るところで発生する熱を利用し、特殊な金属製のチューブの中にお湯を流すとその熱で配管自体が発電する世界初のシステム。現在、京都市の廃棄物処理施設で実証実験を実施しています。

いずれも次世代のエネルギーを変える技術として注目を集めています。

■受賞者 山田由佳氏コメント
「2013年は4月に社内で個人社長賞を、そして今回、社外でも本賞を頂くことができて、本当に良い年となりました。これも、良き上司、良き仲間に恵まれ、常に前向きにチャレンジしてきた結果だと思っています。今後も、運と縁を味方につけ、パナソニックの技術力を世界にアピールしていきたいと思います」

▼窒化物半導体の光電極による人工光合成システムを開発(2012年7月30日発表)
http://panasonic.co.jp/corp/news/official.data/data.dir/2012/07/jn120730-3/jn120730-3.html
[動画]パナソニック、植物並みの効率で有機物を生成する「人工光合成システム」を開発(DIGINFO NEWSより)


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by syojyu-hansin | 2013-12-10 11:07 | パナソニック | Trackback | Comments(0)

 農業の可能性を広げる技術革新が着々と進んでいる。人工衛星、ロボット、IT(情報技術)などを駆使し、新たな生産手法を生み出したり効率を上げたりして競争力を高める試みだ。安倍晋三政権が生産調整(減反)の廃止方針を正式決定するなど国内農家の大規模化に向け農業政策の見直しが進むなか、未来志向の農業を目指す動きが始まっている。

■海水の塩害防ぐ

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 砂漠で農業を――。パナソニックは独自開発した「水をはじく砂」を使い、京都大学と共同で研究を進めている。目指すのは2016年度の実用化だ。

 砂粒の表面を撥水(はっすい)性の物質でコーティングし、層にすれば水をほぼ通さない。一定の面積を掘って撥水する砂を流し込み、地中に層をつくる。さらにその上に土を盛れば、水分が撥水する砂の層に浸透せずたまり、「地下ダム」ができあがる。

 海水による塩害の予防にも有効だ。海沿いの地中に撥水層を形成すれば、理論上、海水は陸地に浸透してこない。いわば、空気やガスは通すが水分は通さないプール。農場にポンプを設置すれば、水を循環させることもできる。

 なぜ砂なのか。いや、そもそもなぜパナソニックが農業なのか。

 始まりは、電子レンジやIHクッキングヒーターなどの内側に汚れが付きにくいように施す撥水膜の技術だ。1990年前後、同社は様々な素材に撥水性の材料を薄く吸着する技術を開発。家電製品への導入を進めた。

 加工する表面で多かったのがガラス。撥水性材料をガラス原料であるシリカと化学結合させ、薄さ数ナノ(ナノは10億分の1)メートルのはがれにくい膜を形成するのが同社の得意技だ。この技術を他分野でも使えないか、応用に知恵を絞った。

 候補に挙がったのは主成分がシリカの砂。ただ、使い道がわからない。農業に役立ちそうだと考えたパナソニック先端技術研究所(京都府精華町)の加工プロセスエキスパート、美濃規央氏は京大大学院の農学研究科の門をたたいた。「農業で革命を起こしませんか」――。

■表面張力を活用

 「最初はびっくりされた」と美濃氏は振り返る。ただ何回かの会議のなかで「塩害防止にもなるはず」とアイデアももらった。2010年4月、京大の農場で実験を開始。1年ほどで、撥水する砂の層でためた水をポンプで循環させるシステムの実現にめどをつけた。<>

 これまで砂漠の緑化では保水シートを敷くのが一般的だった。ただ通気性が悪く、植物の発育に支障をきたす例があった。パナソニックの技術なら不安はない。砂の間に数百マイクロ(マイクロは100万分の1)メートルの隙間があり、空気やガスを通すからだ。

 水が浸透しない理由は表面張力の作用にある。砂の表面の撥水成分によって水はあちこちではじかれ、層の上で固まりとなる。「撥水素材の付着性が極めて強いため、地中にあれば効果は半永久的に保たれる」(同社)

 撥水する砂を使った循環システムには副産物もあった。再利用する水が「肥料含有水」となるため、野菜栽培で収穫量が平均2~3割ほど高まったのだ。こうなれば砂漠での利用にとどまらず、個人や企業向けの販売も可能。「『パナサンド』として売り出してはどうか」といった構想が膨らむ。

 作物の発育に適した環境をいかにつくり出すか。肥料大手のジェイカムアグリ(東京・千代田)も同様のテーマに挑む。直径2ミリメートル程度の粒子状の樹脂膜で肥料を覆う技術を確立。栄養分の尿素を少しずつ拡散させる「スーパー肥料」を開発した。

■アジア農園に的

 実は、農作物の天敵は栄養過多だ。一度に多くの肥料を与えすぎると、植物の生育を妨げてしまう。とはいえ数日おきといったようにこまめに肥料を与えるのは面倒このうえない。人件費もその分必要となるため、これらの負担をどう抑えるかは農家の課題だった。

 同社が開発した表面を覆う一手間で肥料の価格は2割ほど割高になるが、農作物が最適な量の肥料を吸収する効果は最大1年ほど続くという。経営企画室長の山岡和美氏は「新しい肥料は農業力を高める」と強調。インドネシアなどアジアの大農園に照準を定める。

 東京電力福島第1原子力発電所の事故で水田や畑が汚染された福島県川俣町。沖縄県の種苗ベンチャー、アースノート(名護市)が東京大学や名古屋大学などと連携し、土壌を改良する取り組みに汗を流している。

■本格的な土壌浄化へ

 武器とするのは、同社が研究するイネ科の植物「ソルガム」。カリウムを多く吸収するのが特徴だ。これを化学的性質が似ている放射性セシウムにも応用できないかと、11年6月から福島県いわき市と本宮市、二本松市で実証実験を始めた。

 結果は「効率よくセシウムを回収することが分かった」。過去2年の実験で植えたソルガムは500品種に上る。その中から最もセシウム吸収率の高い約20品種を選出。今年度から福島県内で栽培し、本格的な土壌浄化への道を探っている。

 日本に農業の市場開放を迫る環太平洋経済連携協定(TPP)も大詰めとなり、改革は待ったなし。一歩先を見据えて新しい技術に挑戦する企業が、日本の農業の競争力を高める。

                                                            [日経産業新聞2013年12月4日付]


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by syojyu-hansin | 2013-12-09 06:57 | パナソニック | Trackback | Comments(0)

公益財団法人日本デザイン振興会が主催する「2013年度グッドデザイン賞」で、パナソニックの配線器具「コスモシリーズ ワイド21」が、「2013年度グッドデザイン・ロングライフデザイン賞」を受賞しました。

▼「コスモシリーズ ワイド21」が「2013年度グッドデザイン・ロングライフデザイン賞」を受賞
http://www2.panasonic.biz/es/densetsu/haisen/switch_concent/good-design.html?pd=pr20131115

【「グッドデザイン・ロングライフデザイン賞」とは】
生活者によって磨かれてきたデザインを再発見するとともに、今日の視点から検証することによって「私たちの生活を築き、今後もその役割を担い続けてほしいデザイン」を選びます。
今日までの暮らしの質を支え、さらに築きあげていくであろう「すぐれたデザイン」を、生活者とともに選び推奨していくことを目標としています。
発売以来10年以上継続的に提供され、かつユーザーや生活者の支持を得ていると思われる商品などのデザインに贈られるものです。

【今回の受賞について】
ユーザビリティの向上やインテリアとの調和などの社会ニーズに対応し、「誰にでも使いやすく、シンプルなデザイン」を特長に、21世紀の「あたらしいあたりまえ」となる配線器具を目指して2000年に発売された「コスモシリーズ ワイド21」が、現在は住宅における配線器具のスタンダードとなり、デザインのさらなる進化とラインアップの拡充で、ユーザーの快適な暮らしに貢献していることなどが、グッドデザイン・ロングライフデザイン賞の趣旨に沿うとして高く評価されたことによるものです。

*受賞対象商品は、本シリーズの中で発売以来10年が経過している商品です。

                         byMSN


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by syojyu-hansin | 2013-12-08 10:07 | パナソニック | Trackback | Comments(0)
パナソニック株式会社エコソリューションズ社は、システムキッチンの新シリーズ「パナソニック キッチンLacucina(ラクシーナ)」を2014年4月1日から発売する。

f0222687_8573779.jpg「パナソニック キッチンLacucina(ラクシーナ)」は、「ゆとり」時間をつくるために、調理の時間を短縮する「時短」を追求し、調理時の作業にあわせて自由に使える「スキマレスシンク ムーブラックタイプ」を搭載。シンクのスペースを有効に広々と使えるので、調理がはかどる。

また、時間がない中でも料理をサポートするフードプロセッサーなどの調理家電を使いやすくする「クッキングコンセント」や、おそうじ性を高めたレンジフードなど、設備面において便利な機能が充実。さらに、デザイン面においても、内装建材の新シリーズ「VERITIS(ベリティス)」とのトータルコーディネートにより、同社ならではの空間価値を提供する。

【商品特長】
●調理の作業にあわせて自由に使える新しいシンク「スキマレスシンク ムーブラックタイプ」
●調理家電を使いやすくする「クッキングコンセント」をはじめ、便利な各種機能が充実
●内装建材の新シリーズとのLDKトータルコーディネートにより空間に溶け込む新デザインを実現

【商品概要】
●品名:パナソニック キッチン Lacucina(ラクシーナ)
●希望小売価格:[壁付けI型 間口2550mm 標準ガスコンロ 食洗なし]の場合
・おすすめプラン:1,154,800円~
・ベーシックプラン:792,500円~
・シンプルプラン:692,800円~
●発売日:2014年4月1日
                         byスウーモジャーナル
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by syojyu-hansin | 2013-12-04 08:59 | パナソニック | Trackback | Comments(0)
ユネスコ世界遺産センターとパナソニック株式会社は、2014年版ユネスコ世界遺産カレンダーアプリ(パソコン、タブレット対応)を、5カ国語(日本語、英語、フランス語、中国語および、スペイン語)で、2013年12月1日より提供開始しました。

アプリケーションをパソコンやタブレットへインストールいただくと、世界遺産の美しい写真入りのカレンダーをいつでもご覧いただけます。1月の写真は、2013年7月に世界遺産として登録されたばかりの、富士山の絶景が登場します。

また、カレンダーには世界遺産に関する「ミニ知識」や「世界遺産マッチゲーム」を付録したバージョンも提供。教育ツールとしてインターネットの接続がない場所でもご活用いただけます。

<ダウンロード>
PC用:ここからご覧ください

iPad用 / Android用:ここからご覧ください

ユネスコとパナソニックは、世界遺産保護を通じた環境教育を目的に、1995年から壁掛けカレンダーを、2010年からダウンロード版を制作しています。これらのコンテンツは、特にユネスコスクール(世界180カ国、9,000校)を中心としたユース向けの教育を目標として開発・提供しており、今後もさらにコンテンツの充実をはかってまいります。

▼パナソニック ユネスコ世界遺産カレンダーサイト ここからご覧ください

※2011年6月より、パナソニック株式会社とユネスコ世界遺産センターは、「世界遺産の保護に向けた意識高揚と保全」および「世界遺産教育プログラムにおける次世代環境教育活動の促進」を目的とし、ストラテジックパートナーシップを締結しています。
                    byMSN
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by syojyu-hansin | 2013-12-03 08:51 | パナソニック | Trackback | Comments(0)
いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか?

ユニークな会社にならなくてはいけない
――Cross-Value Innovationの方針を打ち出しましたが、姿が見えにくいです。

津賀】Aという技術と、Bという技術を足し算したり、かけ算することで新たなモノを創出できるとしましょう。しかし、パナソニックには、これを実現できるポテンシャルはあっても、ビジネスユニットやドメインをまたぐと、壁があってお客様提案にまでは至らない、事業には至らないということが多々起きていました。この垣根を外すことが、Cross-Value Innovationの第一歩です。そして、パナソニックの外にある技術を有効活用し、弱いところは他社とパートナーを組んでいくことがCross-Value Innovationにつながるわけです。

――Cross-Value Innovationがパナソニックに根付いたと判断する要素は何ですか?

【津賀】やはり商品です。もしくは、提携において、いままでの枠組みであったら、プライオリティがつけられなかったものを実現することです。Cross-Value Innovationの実現は、実力の問題ではなく、プライオリティの問題なのです。ここにプライオリティをおいていく。

いま、4つのカンパニーのトップである、カンパニー長自らがCross-Value Innovationを意識した経営をしています。私は、昨年7月に常務会を廃止し、カンパニー長と本社役員が一堂に会するグループ戦略会議を行っています。出席しているのは約10人。2週間に1度、3時間ほど時間を割いて、ここで全社の課題や戦略を議論し、決めていきます。この会議では、カンパニー長は自分のカンパニーのことを考えることも必要だが、他のカンパニーのことも考えなくてはいけない。Cross-Value Innovationは、経営の機軸であり、カンパニー長にも全社を見て経営をするといった姿勢を徹底している。これが事業部、あるいは社員にも伝わっていると感じています。

――Cross-Value Innovationを語るうえで、津賀社長は「ユニークな会社」という表現を用いますね。津賀社長が語る「ユニークな会社」とはどんな会社ですか。
【津賀】私たちが目指す経営は、「お客様へのお役立ちが最大化できる会社」であり、それがいい会社の定義。しかし、これを推し量る尺度がない。一般的にアナリストの方々は、パナソニックは、どの産業のなかに置かれ、どこの企業とベンチマークすべきかという視点で評価していますが、経営や事業をやっている立場からすれば、これはまったく意味がない視点です。パナソニックは、車載事業をやり、住宅事業もやり、そして、家電事業も、デバイス事業もやっている。これらが組み合わさることで、パナソニックでなくてはできない提案、商品、事業が生まれてくる。だから、こんなお役立ちができるというのが、パナソニックが目指す「ユニークな会社」です。

いまはセカンドギアの状態
――就任以来、「スピード感を持て」とおっしゃっています。スピード感の定着については、どう自己評価していますか。
【津賀】スピードはすぐには上がらないというのが実感です。結局、突き詰めれば、パナソニックに1番欠けているのがスピード。スピードを出そうとすれば、なにが必要か。プライオリティの付け方が適切でなくてはいけない。そのためには、自分たちにとってなにが大事なのか、なにがチャンスにつながるのかといったことを頭のなかで整理しておく必要がある。

そして、もっと「個人プレー」を重視しなくてはいけない。組織がスピードを上げるのは難しいが、個人がスピードを上げることで、ほかの個人のスピードにも影響を与え、組織のスピードが上がることになる。スピード感を実現するためには大切な要素だと思っています。

――調和を重視してきたパナソニックが、個人プレーを奨励して大丈夫ですか?
【津賀】我々にとって、いまこそ個人プレーが必要です。いまの当社の役員を見ても、社員や外部から評価される人は、個人プレーができる人です。従来型の仕組みのなかでは、個人プレーができずに出世してきた人もいるだろうが、もうそれは通用しない。その価値観も変えなくてはいけないと考えています。私は、次の役員を選ぶときには、個人プレーができるという要素は外せないと考えています。

――スピード感では、米国西海岸の企業が成功例によく挙げられます。アップル、マイクロソフト、Facebook、パナソニックが出資しているテスラモーターズもそうですね。パナソニックは、西海岸型の企業に変貌していくということですか。

【津賀】パナソニックは、いままで家電中心でやってきて、その家電はすべて自前でやっていたわけですから、全社にわたって自前で展開するという文化があった。ただ、これではスピード感がないですし、強みも発揮しにくい。また、タフブックの例に戻りますが、ハイテクの部分は、マイクロソフトとインテルにいち早く最新技術を提供してもらうという信頼関係を築き上げ、自らはローテクにフォーカスし、顧客価値の最大化に取り組んだわけです。非常に合理的な考え方であり、これは西海岸の考え方だともいえますね。

私がアメリカの大学院留学時代に、米国西海岸に住んでいて感じたのは、「モノには正解がない」ということ。そして、「オリジナリティ、ユニークネスが1番の価値である」ということです。どれだけ自分のアイデンティティを発信できるのかが重要であり、私自身もそういうふうになりたいと思っています。

――ところで、パナソニックの経営に関していえば、6段速のギアに置き換えると、どこの位置に入っている状態ですか。
【津賀】まだまだセカンドギアぐらいの状態ですよ。トップギアに入るのは、18年より先の話になります。トップギアに入るとトルクがありませんから、そこから加速はしない(笑)。スポーティー走行をしていくためには、できる限りローギアでいきたい。ギアを上げたり、ギアを下げたりといったことも柔軟にしなくてはならない。いまはそういう段階です。

プラズマテレビはすでに限界

――先日、10月1日付で役員人事を行いました。定例人事は4月です。役員人事をはじめ、人事異動は今後も柔軟に実施していくことになりますか。
【津賀】何事もないときであれば、定期時のローテーションだけでいいでしょう。しかし、よくよく考えてみれば、4月には新たな期が始まるということ以外に、特別な意味はありません。また事業計画も1年単位でいいのかという議論もしている。私のなかでは、4月だから、10月だからというものはありません。取締役は株主総会の承認を経ることになりますから、よっぽどのことがない限り、途中で代わるということはないでしょう。だが、役員については取締役会の承認だけで代えることができます。より透明性を持ったプロセスを確立すれば、いつでも異動はありです。事業部長に関しても課題があれば、すぐに代えることは辞さない。これもスピードのひとつです。

――先日、ヘルスケア事業子会社の全株式を、米投資会社のKKRに1650億円で売却すると発表しました。利益が出ているヘルスケア事業を売却する理由は。
【津賀】今後この事業を成長させるためには、多くの資金投入が必要ですし、専門的な見識や、お客様との深い結びつきが必要となります。結果として、自前でやるには限界がある、コア事業として大きく投資していくことはできない、そして見識もそこまでない、と判断したわけです。ヘルスケア業界そのものは有望だが、パナソニックが事業を伸ばしていけるかどうかは別の話です。より伸ばしていただける方と一緒にやることが、関わっている社員にとっても、技術や事業にとってもプラスに働くと判断しました。

――一方、赤字の元凶となったプラズマテレビ事業は、今後はどうなりますか。
【津賀】これは、お客様が決めること、というのが基本的な姿勢です。プラズマテレビのよさは認められたものの、工場をフル稼働させるだけの台数を売ろうとすれば、値段を下げざるをえない状況に陥り、赤字が拡大していった。ピーク時には年間700万台を販売していましたが、私がAVCネットワークス社の社長のときにはこれを250万台に下げ、利益が出る機種に絞り込んだわけです。尼崎の工場を維持するコストや、我々に部材を供給する企業のビジネスを見たときに、ある数量を維持しないと継続できないのですが、もはや、その限界にまできている。しかも、さらに数は減っていくでしょう。一方で、パナソニックは、大型液晶テレビに力を入れたり、有機ELテレビの開発に力を入れています。プラズマテレビの台数が下がっても、パナソニックのテレビの価値は下がっていない。次の世代に対して、パナソニックのテレビの価値、ディスプレーの価値というものを高めていくことに努力していきます。

――20年に東京オリンピックの開催が決まりました。どんな影響がありますか。
【津賀】東京オリンピックの開催が決定したことは、いろんな意味で追い風です。ただ、私が期待しているのはテレビ需要ではありません。期待しているのは、国内の建築需要が見込まれること、そして、非住宅のビジネスが大きなものになるという点です。そこに新たなパナソニックの強みが発揮できると考えています。

パナソニック社長 津賀一宏
1956年、大阪府生まれ。府立茨木高校卒。79年大阪大学基礎工学部生物工学卒業後、松下電器産業(現パナソニック)入社。86年カリフォルニア大学サンタバーバラ校コンピュータサイエンス学科修士課程修了。2004年役員、08年常務役員、11年専務役員、12年4月代表取締役専務を経て、同年6月から現職。
                          byプレジデント
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by syojyu-hansin | 2013-11-22 08:38 | パナソニック | Trackback | Comments(0)
いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか?

「三本足打法」のパナソニック

――社長就任以来、BtoBへのシフトを鮮明にしています。今後のパナソニックの事業の柱は何になるのでしょうか。
【津賀】パナソニックのこれまでの事業構造は、家電事業による一本足打法だったといえますが、これからは住宅と自動車によるBtoB事業が重要な柱になっていきます。住宅と自動車へのフォーカスを明確にしたのは、お客様、パートナーとの長期的な関係が必要であり、長期的な投資が必要な領域だからです。

自動車は1度部品を納めると15年間は供給を続けなくてはならない。「やるのか」「やらないのか」という選択肢しかなく、中途半端はないわけです。ですからこの2つの柱に対して「やる」ということを明確に打ち出した。姿勢を明確にして以来、BtoB領域においてポテンシャルを持つ企業と、グローバル市場を捉えてお話をすることが増え、非常にポジティブな手応えを感じています。

――その打ち出しが強かったこともあり、パナソニックは、家電を今後縮小していくのか、場合によっては一部の事業をやめてしまうのではとの憶測もあります。
【津賀】それはまったくありません。現在、家電事業は2兆円の規模があります。これは創業100周年を迎える2018年度も維持したいと考えている規模です。そして、自動車関連で2兆円、住宅関連で2兆円という規模を見込んでいる。ただし、家電の2兆円の中身はかなり変わっていくだろうと考えています。

我々にとって大切なのは、どの領域を伸ばすのかということを明確にすることです。4Kテレビも、4Kは画質がいいですよという提案ではなく、4Kとはどういう世界を実現するのかということを、商品や技術として見せていくことが必要だと考えています。売りを維持するために4Kテレビを出すということはしない。お客様が、本当にこれが欲しい、これを使って仕事や暮らしぶりが変わったと思ってもらえるものを作りたい。その成果のひとつが、CEATEC(最先端IT・エレクトロニクス総合展)でも展示した4Kタブレットということになります。

ただ、私は家電事業抜きに、住宅事業と自動車事業を考えていくことはできないと考えています。

――それはどうしてですか。
【津賀】自動車メーカーと話をしていても、家電のよさを自動車に取り込みたい、あるいは住宅関連では、家電のよさを住宅に取り込みたいという話が非常に多い。また、BtoCの商品でも、ネットでクラウドにつながったら、BtoB型の商品になりうるといったこともある。さらに、海外事業では、まだまだパナソニックのブランド価値が浸透していない地域もありますから、そこに対して、家電という切り口で入っていき、住宅へと事業を発展させることも考えられる。家電と、住宅および自動車が相乗効果を持ちながら、それぞれが2兆円ずつの事業規模を確立することが、理想の姿です。いわば「三本足打法」というわけです(笑)。ここに、バーチカルソリューション提案を加えていくことで、パナソニックの強みを打ち出していくことになります。

――バーチカルソリューションとは?
【津賀】地域特化や特定市場にフォーカスし、よりお客様に近いところで事業を行うのがバーチカルソリューションであり、規模は小さくても、着実に収益を確保できればいいと考えています。すでに具現化している例が、堅牢型ノートPCのタフブックです。タフブックは、ガス会社や警察、軍隊にフォーカスし、その分野に最適化した商品に仕上げた。一般的なハードメーカーは、そんな発想はしません。しかし、パナソニックでは、お客様にお役立ちするためにはどうしたらいいかということを考えた結果、タフブックが生まれ、お客様との間に信頼関係を築き、次の製品へと進化させています。バーチカルにフォーカスし、量販店で安く大量に販売しないと決めたBtoB型ビジネスの成功例です。

これまでの価値観はすべて捨てる

――13年3月28日に中期経営計画を発表してから半年が過ぎ、事業部制の復活にも踏み出しました。いま、社内にはどんな変化が起きていますか。
【津賀】15年度を最終年度とする中期経営計画「Cross-Value Innovation 2015(CV2015)」では、これまでの中期経営計画の策定方法を大きく変更しました。また、売上高の指標をなくし、利益目標、キャッシュフローの目標を掲げるなど、求める指標を大きく変えました。

一方、組織についても、昨年10月に本社部門を改革し、今年4月からはドメイン制を廃止し、事業部制をスタートするとともに、カンパニーという枠組みへと再編しました。また、49事業部のすべての数字を月次で明らかにしています。

これまではドメインという単位で数字を見ていたわけですが、このなかにはいい事業もあれば、悪い事業もある。それらをひっくるめて、ドメインという単位の“どんぶり”で数字を見ていたわけです。ドメインでは1兆円単位という「どんぶり」でしたが、事業部制に移行してからは、大きくても4000億円規模。その結果、いままでよりも早く課題が見え、改善に向けて早く取り組みはじめた。

この半年間は、この仕組みがうまく回り出すのかどうかを見極める期間だったともいえます。私は、今年4月から、事業部への直接訪問を開始しています。全49事業部のうち、25事業部を訪問しました。話をすると、この事業部は明るいな、あるいは暗いな、なにか課題があるなということを直接感じますね。

――社内にどんな課題を感じていますか。
【津賀】パナソニックにとって最大の課題は、赤字事業が残っているという点です。赤字事業は49事業部のうち8事業。なにが問題であるのかを明確にして、赤字解消に向けて取り組みはじめたところもあれば、残念ながら赤字脱却への道筋が見えない事業も2、3ある。

もうひとつの課題は、国内と海外との認識にまだ差があることです。パナソニックの将来の方向性を示したものの、日本の組織は動きだしたが、海外のある国においては、パナソニックがお客様にどう貢献できるのか、新たな方向性の上でどうブランドをプロモートできるのか、という議論が道半ばです。世界のそれぞれの市場において、パナソニックのあるべき姿を描いてもらわないといけないと感じています。

――今、社員に対しては、どんなことを話しているのですか。
【津賀】私の最大のメッセージは、49事業部はすべてが“対等”であるということです。これまでは松下電器産業があり、松下電工があり、三洋電機があり、パナホームがあるといったように、それぞれが異なる枠組みでスタートし、それをもとに「親子関係」がどうだ、といったことも言われていた。また、従来は陽の当たる事業部、陽の当たるドメインというところに重きが置かれていた傾向がありました。象徴的なものがデジタルテレビです。これからは決してそうではない。事業部のなかには、これらの企業体が混ざり合っており、そうした議論が出る余地がない。そして、事業部が対等に競い合い、Cross-Value Innovationとして連携し合う。そこで新たなモノを生みだしてほしいという期待を表明しています。

これまでのパナソニックには、「立派な会社」「よい会社」という意識が強すぎ、その結果、自ら殻に閉じこもる部分があったのではないか、という反省があります。例えば、事業ひとつをとっても、「これは自分たちがやる領域ではない」と勝手に考えていた部分がありました。かつて私がオートモーティブのビジネスを担当していたときには、カーナビやカーオーディオといった部分はパナソニックの領域だが、走行性や安全性に関わる部分には手を出してはいけないという不文律がありました。

しかし、これは失礼な話です。我々がお付き合いしている相手は自動車メーカーであり、自動車メーカーは、走行性や安全性というところでリスクを冒しているわけです。しかし、パートナーであるべき我々がリスクを冒さないのはどうか。自動車メーカーを相手に、我々は、リスクを取らずに、利益だけを取りにいくのか。それでは、自動車メーカーからソッポを向かれますよ。そこで、自動車に関わるもので、可能性があるのであれば、どんどんやっていこうと、大きく舵を切ったわけです。「いままでのパナソニックのマインドは捨てていい」「事業をやるのならば徹底的にやろう」というのが私の考え方です。私は、パナソニックのこれまでの価値観を、必ずしも良しとはしていません。とくにいまは改革の時期なので、そうした考え方が必要です。

――中期経営計画で、売上高の指標をなくしました。どんな反応がありましたか。
【津賀】売り上げは追わなくていいということは、販売サイドにおいて、大変な意識改革が求められます。しかし、一方で、売れないことの言い訳になりかねない危険性もある。「社長が売らなくていい、と言ったので、売らなかった」という人が出てくるかもしれない。それを言うのは勝手だが、言えばあなたの仕事がなくなるだけ(笑)。売り上げばかりを追って、収益が赤字になってはまったく意味がない。利益は社会貢献の尺度です。1度、身を縮めて、利益ができる形にして、もう1度、どう立て直すのか、どう伸ばすのかを考える時期がいまです。自ら変化を起こす絶好の時期。そこにおいて、従来の価値観で動く必要はありません。

パナソニック社長 津賀一宏
1956年、大阪府生まれ。府立茨木高校卒。79年大阪大学基礎工学部生物工学卒業後、松下電器産業(現パナソニック)入社。86年カリフォルニア大学サンタバーバラ校コンピュータサイエンス学科修士課程修了。2004年役員、08年常務役員、11年専務役員、12年4月代表取締役専務を経て、同年6月から現職。
                         byプレジデント
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by syojyu-hansin | 2013-11-21 09:28 | パナソニック | Trackback | Comments(0)